Мы предлагаем:У нас есть:
1 базу данных MySQL(50MB)PHP 5
Прикрепление своих доменовMySQL
Предустановленные движки сайтовPerl
Место под файлы(300MB)Ruby
Бесплатно и без рекламы!
Авторизация:
e-mail: Пароль:
Забыли пароль?    Запомнить  
Все блогиМысленариум → Web2.0 в offline. Система премирования Водянова ч.1
Rss

Начнем с определения web2.0. Хоть их и много и каждый автор пишет, что четкого нет, я возьму на себя смелость и конкретизирую. В данном вопросе я согласен с русской Википедией, хотя она и противоречит английской версии. Но его дал автор самой идеи web2.0 Тим О’Рейли:

Web2.0 – это методика проектирования систем, которые путём учёта сетевых взаимодействий становятся тем лучше, чем больше людей ими пользуются.

Обращаю внимание, что здесь нет даже намека, что это веб-сайты или что оно как-то вообще относится к Интернет. Определение достаточно общее, а в его названии (web2.0) скорее запечатлено, где был увиден эффект. И я постараюсь показать, как могут быть применены идеи “социальных сетей” даже на машиностроительном производстве. Обо всем по порядку.

Начнем с очень интересного примера – системы премирования, придуманной Водяновым еще в эпоху СССР. Кажется сам автор немного опередил свое время, та инфраструктура была не очень готова к внедрению его идеи, т.к. требовала больших бумажных наложений, чего мы теперь можем вычеркнуть в пользу автоматизации и красивых веб-интерфейсов, оставив только саму суть метода.

И так, идея впервые была предложена в 1982 году Советским специалистом по организационным технологиям Валерием Водяновым и использовалась при строительстве Калининской АЭС. Были получены выдающиеся результаты, и коллектив строителей превратился в некое интегральное «мы», показав рекордную производительность, не имея в распоряжении ни доступных персональных компьютеров, ни Интернета и корпоративных информсетей, Водянов использовал простые методы. Во-первых, так называемую “бизнес-гармонь” – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также – кто и что делает по его заказам. И такие “бизнес-гармони” ввели для всех – от начальников до низовых работников. Одновременно каждый может поставить оценку своим подрядчикам. Например, строитель в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс: тем, кто дает бетон, налаживает технику, роет траншеи, трубы кладет, стряпает пищу. Сооответственно, получают оценки и поставщики управленческих услуг – бригадиры и начальники. И точно так же деятельность строителя оценят все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управляющих до рядовых сотрудников. И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива. В случае с Калининской АЭС то был просто большой лист ватмана.

Но Водянов пошел дальше и убедил руководство стройки ввести еще один механизм циркулирования информации: денежный. Каждый работник получал в распоряжении небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не мог, но зато мог поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, работнику, делать свое дело. Начали таким образом распределять сначала 5 процентов фонда оплаты труда, потом – больше.

Сначала был период небольшой неразберихи, но затем люди стали поощрять тех, кто работает хорошо. И передовики стали получать до две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видели итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране. Видели бы вы, как тогда пошла стройка!

Организация заработала как большое надчеловеческое существо, как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать? Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделял самых лучших и выставлял на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. По сути дела, Водянов давал СССР социально-экономическое “чудо-оружие”. Система могла применяться на стройках и заводах, в научно-исследовательских институтах, редакциях и даже министерствах.

Это была попытка создать мыслящей творческой корпорации, сверхличности. Что и мы здесь на oxnull пытаемся построить. Но мы идем к тем же идеям с другой стороны. Интересно, что на производстве и просто крупных и малых компаниях внедряются разного рода КИС (корпоративные информационные системы), которые за 20 лет не стали эффективны. Во время учебы в университете преподаватели не прикрыто говорили, что еще не одна автоматизация добром не кончилась, а в большинстве случаев стала просто вредна, т.к. привела к лишней работе работников, лишонной всякого смысла, только для того, чтобы нарисовать для начальства красивый сетевой график или что-то подобное. Колоссальная лишняя работа! Кстати, сам Водянов про это говорит:

Проджект-менеджмент называли управленческим открытием ХХ века, – считает В.Водянов. – В лучшем случае он существует только в виде сетевых графиков и их расчетов, что готовят “асушники”-компьютерщики. Как правило, они плохо знают технологию производственных процессов, а потому плоды их труда предназначаются только для начальства и до рядовых работников не снисходят. Потому конкретные исполнители работ (обычные сотрудники, их группы и бригады) вынуждены организовываться сами по себе. Поэтому в реальности хваленые КИСы работают плохо, их внедрение приносит не сокращение, а раздувание управленческого аппарата. Какой смысл покупать дорогие программные комплексы типа “Primavera”, “Open Plan”, “Artemis”, “Spider”, “MS Project” и другие, коль мы не знаем, как обеспечить их качественными исходными данными с рабочих мест конкретных работников? Как правило, рядовой персонал начинает заниматься отписками или просто прячет исходные данные. В жизни внедрение КИСов занимает годы. Высшие управляющие при этом продолжают пользоваться бумажными отчетами, не в силах самостоятельно работать с корпоративными данными. И – тонут в бумагах! Подчиненные по-прежнему тратят половину рабочего времени на то, чтобы “выбить” из начальников нужные решения, а они оказываются несогласованными друг с другом. А сетевые графики, как правило, живут до первой планерки, когда намеченные сроки начинают лететь ко всем чертям. В тех же США 84 процента проектов по информатизации корпораций кончаются сорванными сроками, невероятным перерасходом средств, а 30 процентов – вообще ничем не заканчиваются.

P.S. Часть 1, Часть 2, Часть 3, Часть 4


Автор: Денис | Дата создания: 25 ноября 2012, 12:26 UTC | 0.642


Комментарии(0)
Простите, Ваш браузер не поддерживает html5
Управление стрелками. Пробел - пауза.